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论持久战
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2004年，一个直销战国乱世的开始。公司犹如各大地区，在提供各种不同的“山川地貌”和“风土人情”的基础上，各“地区”的地方势力、军阀派系乃至皇权统治纷纷为这个战国而疯狂。称霸一方也好、占山为王也好，落草为寇也罢，终究渴望一个稳定盛世的出现。一个“稳”字尽显直销人员的心声。终究，在这乱世必须面对变化的巨涛。持久战，大半个世纪前的名词，似乎成为直销决胜的关键。这里面有规律吗？真的要等到历史已经成为历史我们才能去评价这个时代吗？
要找寻这之中的规律就要回到直销的界定和最终意义。目前比较典型的直销理解是：通过消费获利的一种个人创业模式。在国外，直销是作为一种个人创业模式推动各产业发展的。而在华人圈子里，直销却变成个人致富模式，几乎没有一个华人直销领袖能在直销业成功后在其他行业也做到顶尖。所以，在中国，直销被理解成：通过推销获利的一种个人致富模式。估计大家都参加过直销公司的分享大会，有没有发现所有
“成功者”所能做的都是表现自己的购买力：“我买了别墅”、“我买了游艇”或者“我买了奔驰”。有很多人说：这是符合中国特色的直销。国家会希望直销变成这样吗？我们再看国外成功的直销体系，成功者从来不以直销领袖的姿态出现，而是说：“我是九家银行的拥有者”、“我是船队的拥有者”、“我是畅销书的作者”或者“我是飞机制造厂的拥有者”。个人要谋求利益，国家也要谋求利益，符合中国特色的直销就是推销获利的个人致富模式吗？观察国外经历的半个世纪的直销风风雨雨，国外也走过推销获利个人致富到消费获利个人创业的历程。
由此提出在中国的直销的几个平衡问题：①
推销获利和消费获利 ② 个人致富和个人创业 ③ 做宽度和做深度。
国外，在五十年代A公司成立的时代，物资比较匮乏，当时是卖方市场。所以在其后的二十年内，以公司（卖方）为主导的生产商文化得到发展，形成以推销获利为主的个人致富模式，在国外发展中国家的华人“系统”也同样因为契合公司的生产商文化而得到发展。到了七十年代，发达国家物资逐渐丰富，重心逐步转向消费者即买方市场。在其后的三十多年里，国外直销发源地经历了战国时代，最终以消费者（买方）为主导的消费商文化在战国中生存下来，逐渐形成以消费获利的个人创业模式，而且在这种模式中形成独立于公司（生产商文化）以外的代表消费商文化的“系统”。国内，在九十年代初为卖方市场，以推销获利为主的“生产商文化系统”得到了很大发展。但十年以后，我国已经进入消费品丰富的直销混战时代，以买方市场占主导。如何适应现在的市场状况呢？参照国外的系统发展历史，我们似乎必须转变直销系统以契合消费商文化。现有国内系统因为其固有文化的根性，导致无法顺利转变重心。于是有两个选择：①
选择国外成熟的符合消费商文化的系统加以本土化 ② 选择一家制度留出系统成长空间的公司打造自己的本土消费商文化系统。而无论哪一种选择都是一个持久战的过程。“宽度决定收入，深度决定稳度”，这是所有从事网络营销的人员都明白的道理。可是有多少人注意到宽度和深度的“和谐”发展关系到体系的建立和发展？
1—— A公司的制度非常好，但是华人的“成*”和“超*”体系强调宽度的发展，通过大会操作和分享为主的模式迎合了华人的从众和感性的心理，使得这些体系到现在余威仍在，只是弱势已现。宽度的快速发展使得领导人团队管理上力不从心，于是违背旁线不窜线的原则要求下属团队互相帮助，从而导致团队人员经常自创风格和复制走形。宽度的打造还使得团队成员在发展人员上做不到“找对人”而一味追求业绩膨胀“找到人”。最终的结果是：团队发展深度不够、复制变形和组织恶性膨胀。领导人为了维持庞大组织内退出人数和加入人数的平衡只好陷入频繁开会的境地，财务自由可能获得了，但是时间自由呢？何况还有下面要说的N公司和“立***”公司等在同样的横向业绩上给予更高的奖金比例的竞争。在这里说A公司制度好，是因为它留出了做系统的空间。同样是这个制度，有的团队则利用公司制度没有强制要求团队横向业绩的特点，把工作的重点放到深度发展和底部点火，真正做到能够财务自由和时间自由，也就能真正让成员在其他行业有余力做到顶尖，从而真正推动其他行业发展。由于是深度工作，必然意味着成员不可能在一开始获得高额的收入，必然是一个在稳固收入基础上的持久自由，必然是一个“持久战”！但由于目前A公司政策和货源的限制，使得深度也变得很难把握。于是任何“系统”都在面临瓶颈期的问题。
2—— N公司和立***公司的制度都有了横线（或未脱离团队）的业绩要求。看似比A公司制度改得更优秀了。但事实上却是把深度工作的通路变小甚至堵死了。因为有横线业绩的要求，导致团队领导人无法限制下属“找到人”的欲望，同时制度本身对于横线业绩的要求导致很难从新手开始顺利带起来做到横线/未脱离团队业绩，这就促使了从业者忍不住要去挖掘其他公司的直销“老手”。于是，整个行业就充满了火药味。由于这些弊端的存在，实际上N公司和立***公司的制度限制了领导人建立稳固系统的可能。这从N公司起步十年发展迅速，之后的十年业绩处于徘徊期就能看出来。事实上N公司做得很成功的系统是在原有基础上做好了除了观念定位以外的人群定位才能成功。
3—— 对于级差累计制的企业如完*、新时*等公司，由于累计制的使用导致团队成员更关注于开拓横排而不是“傻”到去做深度工作让自己没有级差可提。因此，做到高聘的人反而拿到的钱少了。深度工作的原则仍然无法贯彻。
4—— 对于双轨制公司，必须存在两面的看法，有一些限制稳固系统建立的毒药：
① 推荐奖：使成员无法遏制“找到人”的想法。
② 碰局数过大：有些公司的碰局最多可以每周拿十几二十万，无法遏止炒做。
③ 大象腿给钱：建立的系统没有容错能力，一个成员恶性炒做就可以毁掉系统。
④ 没有合理的再加入制度：只有深度没有宽度，收入增长没有潜力。
⑤ …..(其他一时没能想起来的)。
去掉以上的“毒药”，以“优**”为代表双轨制在再加入制度上的革新可以做到深度为基础，宽度为发展。真正做到了在制度本身解决规范系统操作的问题。为直销创业人员提供了一个优良的平台，但观念和培训的问题仍然存在，本土化的过程仍然任重道远。切记：魔由心生，也由心灭。综合以上，可以发现制度分为三种：
1）完美无缺的。（理论上有，实际上不存在，如“优**”公司，进入中国后就有了华人劣根性所带来的缺陷，但可由系统来弥补）
2）有缺陷，但能留出了打造良好系统的空间，由系统来弥补制度的缺陷。
3）有缺陷，而且没有留出打造系统的空间，或者说建立起来的系统没有容错能力。
从“销售还是消费”、“个人致富和个人创业”和“宽度和深度”这三个平衡问题，我们可以看到，观念上的“消费获利的个人创业模式”和操作上的“深度是基础，宽度是发展”才是持久稳固的直销之路。惟其如此，才能在相同水平上跳出公司强弱之争，在起步时机上跳出机会大小之分。
万顷涛中一叶舟也好，群阀众中谋帝力也罢，走出自己的直销路！
持久战——一场必须要打的仗……我们能做什么？我们又做了什么？
ElegantQ工作室（完稿于2004年5月20日）
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